Kapitalneutralisierung: Wir brauchen eine GmuK!

Neue Ideen für Unternehmen. © denisismagilov, Fotolia.de - Info3 Verlag 2018
Neue Ideen für Unternehmen. © denisismagilov, Fotolia.de - Info3 Verlag 2018

Über Kapitalneutralisierung und die „Gesellschaft mit unveräußerlichem Kapital“ (GmuK) als Alternative zur GmbH. Ein Vorschlag für Unternehmer.

Verschiedene Unternehmen, auch aus dem anthroposophischen Umfeld, haben durch spezielle juristische Konstruktionen dafür gesorgt, dass diese Unternehmen nicht mehr verkauft werden können. Schon vor zehn Jahren hat Info3-Geschäftsführer Ramon Brüll vor dem Hintergrund der Bankenkrise darauf aufmerksam gemacht, wie solche Unverkäuflichkeit von Unternehmen die Wirtschaft stabilisieren könnten und außerdem einen Vorschlag für eine neue Rechtsform gemacht: Die Gesellschaft mit unveräußerlichem Kapital GmuK als Alternative zur GmbH. Passend zur aktuellen Schwerpunktausgabe von Info3 „Eigentum verpflichtet“ hier noch einmal die wichtigsten Gedanken.

Gehen wir von einem konkreten Beispiel aus: Ein Druckergeselle beschließt, sich selbständig zu machen, legt seine Meisterprüfung ab und kauft von seinem ersparten Geld eine bescheidene Druckmaschine im Wert von, sagen wir, 50.000 Euro. Es gelingt ihm, gleich zu Anfang ein paar gute Kunden zu gewinnen, deren Aufträge er zur Zufriedenheit ausführt. Qualität und Zuverlässigkeit seiner Leistung sprechen sich herum; er bekommt immer mehr Aufträge. Mit dem verdienten Geld kann er sich weitere Maschinen kaufen, eine Halle bauen und mehr Mitarbeiter einstellen. Das Unternehmen ist gesund; der Unternehmer U. kann sich, anders als am Anfang, ganz erkleckliche Privatentnahmen leisten. Auch die Mitarbeiter werden, nach einem alten Motto, mit gutem Geld für gute Arbeit überdurchschnittlich entlohnt. 30 Jahre später weist die Bilanz ein Anlagevermögen von, sagen wir, fünf Millionen Euro aus, die weitgehend aus dem laufenden Haushalt bezahlt worden sind. U. ist nach vielen Jahren engagierten Einsatzes ergraut und will sich, nachdem er einen Nachfolger eingearbeitet hat, aus dem Geschäft zurückziehen.

So weit, so gut. Die Entwicklung der Druckerei hat allen gedient: den Kunden, dem Unternehmer selbst, den Lieferanten und nicht zuletzt den Mitarbeitern und deren Familien.

Wie soll dieses Unternehmen nun an einen verantwortlichen Nachfolger überführt werden? Sicher, der Alt-Unternehmer könnte es nach gängigem Recht verkaufen. Gehört ihm aber das Unternehmen im Wert von fünf Millionen Euro allein? Gerecht wäre doch – und an dieser Stelle folge ich Rudolf Steiners Ausführungen in seinem Buch „Die Kernpunkte der sozialen Frage“ von 1919 – wenn U. seine 50.000 Euro herausnehmen würde, vielleicht sogar verzinst, dann wären das heute etwa 200.000 Euro. Was aber ist mit den anderen 4,8 Millionen? Hat er die alleine verdient? Sicher, er hat einen erheblichen Teil – mit seinem Mut, seinem Organisationstalent und seinem wirtschaftlichen Weitblick – dazu beigetragen. Aber was ist mit den Kunden, die letztlich das Geld in die Druckerei getragen haben? Was mit den Mitarbeitern, die sich ebenfalls in ihrem Rahmen engagiert haben? In den besagten „Kernpunkten“ lese ich, dass der entstandene Unternehmenswert, das Betriebskapital also, eine gesellschaftliche Errungenschaft ist, an welcher der Unternehmer und die Mitarbeiter ebenso mitgewirkt haben wie die Jahrtausende währende Kulturentwicklung, ohne die weder Papier noch Druckmaschinen möglich wären. Wieso soll nun ausgerechnet der eine Unternehmer, der ganz am Ende dieser Reihe steht, das Unternehmen verkaufen und den Ertrag einstecken können?

Unternehmen zu verkaufen ist schädlich

So sehr wir uns an diesen Gedanken gewöhnt haben: der Verkauf des Unternehmens ist in mehrfacher Hinsicht schädlich. Er zieht eine ganze Kette von unerwünschten Nebenwirkungen nach sich. Nehmen wir zunächst einmal den besten Fall an. Erster Akt: Ein junger Meister, M., der im Betrieb groß geworden ist, möchte übernehmen. Der Altunternehmer lässt sich von einem Finanzberater den Floh ins Ohr setzen, er könne das Unternehmen bei der vorhandenen Auftragslage und seinem guten Namen für glatte zehn Millionen verkaufen, also neben dem bisherigen Wertzuwachs auch noch Anspruch auf künftige Gewinne geltend machen. M. knirscht etwas mit den Zähnen, da die Bank aber bei größeren Krediten kräftig mitverdient und somit großzügiger als bei Kleinkrediten ist, stellt sich die Finanzierung nicht als wirkliches Problem dar. M. nimmt bei der Bank den Kredit auf, zahlt die Summe an den Altunternehmer, der mit dem vielen Geld auch nicht umzugehen weiß und selbiges – zur Bank bringt. Profitieren tut also nur diese, und zwar doppelt. Zweiter Akt: M. merkt erst jetzt was es konkret heißt, jährlich acht Prozent von zehn Millionen, das sind 800.000 Euro, allein an Zinsen aufzubringen. Die Schuldenlast drückt das Ergebnis ebenso wie die Laune des neuen Unternehmers. Unter den gegebenen Verhältnissen will er den Kredit wenigstens teilweise tilgen. So bleibt ihm nichts anderes übrig, als die Preise drastisch zu erhöhen und von seinen Mitarbeitern mehr Leistung zu verlangen. Er nimmt jeden noch so kleinen Vorfall zum Anlass, den Druck auf die Mitarbeiter zu erhöhen und diese, wo möglich, auf Staatskosten in Frührente zu schicken. Jetzt ist auch bei Kunden und Mitarbeitern die Stimmung weit unten. Betriebswirtschaftlich betrachtet wird der reale Wertzuwachs der letzten Jahre noch ein zweites Mal durch die Zahlungen an die Bank (Zins und Tilgung) erzwungen. Unbemerkt (und von M. letztlich auch ungewollt) ist das vorrangige Ziel nicht mehr Qualitätsprodukte zu liefern, sondern Gewinn zu machen.

Dritter Akt: M. ist aufgrund der schwierigen Lage, in die er sich hineinmanövriert hat, endgültig in Zahlungsschwierigkeiten geraten. Wieder tritt ein schlauer Finanzberater auf den Plan, der natürlich nicht nur einen Kunden hat. So ganz nebenbei sucht er für den Marktführer der Druckindustrie, die Presswerk GmbH, in der benachbarten Großstadt Möglichkeiten, die ohnehin guten Wachstumsraten noch zu verbessern. Dessen Kapitalgeber ist von den Banken ein außergewöhnlich guter Zugewinn an Aktienwert (Shareholder Value) in Aussicht gestellt worden und so übersteigt der Erwartungsdruck die Möglichkeiten des Geschäftsführers (und nebenbei bemerkt: auch die reale Auftragslage in der Region). So bleibt diesem nichts anderes übrig, als durch Zukauf von anderen Unternehmen Wachstum nachzuweisen. Dass die Presswerk GmbH dabei auch noch die Konkurrenz ausschaltet, nimmt die Geschäftsleitung gerne als unbeabsichtigten Nebeneffekt in Kauf, ebenso wie die Tatsache, dass durch die Fusion einige Hundert Mitarbeiter ihren Job verlieren – für diesen Schaden ist ja das Arbeitsamt zuständig.

Vierter Akt: Die Firma Presswerk AG selbst (mittlerweile in Hinblick auf den möglichen Börsengang in eine Aktiengesellschaft umgewandelt) weist jetzt einen Umsatzzuwachs von über 20 Prozent aus und gerät deshalb in das Visier der Investmentbanker. Bei soviel Zuwachs müsste doch auch eine entsprechende Kapitalrendite zu erwarten sein! Für weitere Beteiligungen, Kapitalerhöhungen oder die Spekulation mit den Aktien spielt es jetzt keine Rolle mehr, welcher Ertrag tatsächlich ausgeschüttet wird; vielmehr wird der Preis der Anteile aufgrund des erwarteten Gewinns – genauer: aufgrund der zu erwartenden weiteren Preissteigerung der Aktien selbst – gemacht. Hier kommt ein Prozess ins Rollen, der in größerem Maßstab Finanz- und Bankenkrisen auslösen kann, denn das Pikante dabei ist: Mit der zunehmenden Fokussierung auf Erwartungen nimmt das Verständnis für das, was sich in den Unternehmen wirklich abspielt, entsprechend ab. Die Spekulanten sehen nur noch Gewinnzahlen – wie und wo die Werte erarbeitet werden, davon haben sie in aller Regel keine Ahnung.

Fünfter Akt: Realitätsverlust aller Beteiligten. Es werden nur noch Abstraktionen gehandelt, „Produkte“, die sich ausschließlich im Geldwesen selbst abspielen und mit den übrigen Unternehmen nichts mehr zu tun haben.

Ein grundlegender Ansatz

Das ganze abgehobene Spiel der Börsen und Kapitalmärkte wäre nicht weiter schlimm, wenn es, das wäre konsequent, mit Spielgeld gespielt würde. Das aber ist nicht der Fall. Es ist unser Geld, das Geld, mit dem wir die Brötchen beim Bäcker und den Klavierunterricht unserer Kinder bezahlen, mit dem hier gespielt wird. Insofern geht von einer Bankenkrise tatsächlich eine Gefahr für die Realwirtschaft (und damit für das reale Leben!) aus. Wer 100.000 oder mehr Euro „auf der Bank liegen“ oder es risikobehaftet angelegt hat, hat es offensichtlich nicht gebraucht, sonst läge es nicht auf der Bank. Wenn dieses Geld weg ist  – wo ist das Problem? Wenn aber die Banken Kredite und Leasingverträge einfrieren und die ganz normale Alltagswirtschaft dadurch behindert wird, dann können wir alle davon betroffen sein, – und zwar schneller, als wir denken. Dann wird Arbeitslosigkeit um sich greifen. Und dann wird es Zeit, endlich über grundsätzliche Fragen unserer Gesellschaftsstruktur nachzudenken – wie zum Beispiel über das Prinzip der Unverkäuflichkeit von Arbeit und Kapital.

Nein liebe Leser, ich bin nicht grundsätzlich gegen Aktiengesellschaften. Ich fuhr vor Jahren einmal mit einer nicht mehr ganz zeitgemäßen Seilbahn einen Schweizerischen Berg hinauf. An der Kasse konnte man, neben einer Fahrkarte, auch gleich die Bezugsbedingungen für den Kauf von Aktien zur Finanzierung der neu geplanten Bergbahn bekommen. Ein wunderbares Bild: Hier konnten die Mitglieder der Einwohnergemeinde und die Fahrgäste gemeinsam „ihre“ Bahn finanzieren und im nicht ganz unrealistischen Fall eines nachhaltigen Gewinns davon auch profitieren. Das ist nicht nur unschädlich, das ist in hohem Maße konstruktiv und vor allem: nah am Menschen. Hier dient die Aktie einer sinnvollen Finanzierung. Das Problem tritt erst mit der Käuflichkeit auf.

Vorschlag für ein neues Gesetz

Hier nun könnte der Gesetzgeber Zeichen setzen. Weil neue Strukturen erst erprobt werden müssen und länger brauchen, bis sie Allgemeingut werden, könnte er schrittweise vorgehen. Zum Beispiel so:

Ziel ist es, das Unternehmerkapital dem persönlichen Zugriff der Gesellschafter zu entziehen und es somit auf dem Finanzmarkt unverhandelbar zu machen. Dazu wird in einem ersten Schritt per Modellversuch die Steuergesetzgebung angepasst: Bei den freiwillig teilnehmenden Unternehmen wird ausschließlich der entnommene Gewinn versteuert, nicht der Wertzuwachs. Falls das Unternehmen dennoch in Teilen oder als Ganzes verkauft werden sollte, wird der Verkaufserlös als Gewinn betrachtet und entsprechend versteuert. Dieses Steuermodell ermöglicht es, das Betriebsvermögen steuerneutral auf Nachfolgeinhaber zu übertragen. Die leidige Debatte über die Ausnahmen bei der Erbschaftssteuer ist damit auch hinfällig.

In einem zweiten Schritt wird eine entsprechende Rechtsform, etwa eine Gesellschaft mit unveräußerlichem Kapital (GmuK), entwickelt. Bei dieser Gesellschaftsform wird das Unternehmerkapital ähnlich wie das Vermögen eines Vereins auf Dauer den Zielen des Unternehmens verbunden und kann nicht mehr veräußert oder entnommen werden. Wer sein bisheriges Unternehmen in diese Rechtsform überführt, genießt natürlich die vollen Steuervorteile. Der Inhaber bleibt in vollem Umfang freier, selbständiger Unternehmer; in Bezug auf das Vermögen seines Unternehmens ist er Treuhänder.

Man muss also nicht die Unternehmen verstaatlichen oder enteignen, sondern könnte eine Generation lang mit dieser Rechtsform experimentieren. Ich vermute, dass sich viele Unternehmer befreit fühlten. Sie wären sowohl dem Druck der erwarteten Kapitalrendite entzogen und könnten auch die quälende Nachfolgefrage endlich sachgerecht, nämlich ohne Veräußerung, lösen. Wenn dann genügend Erfahrung vorliegt und sich die neue Rechtsform etabliert hat, kann man anfangen Maßnahmen zu ergreifen, die die vorrangige Gewinnorientierung auch anderer Unternehmen grundsätzlich in Frage stellen. Dazu liegen dann genügend Alternativen vor.

 

Der Autor ist Mitgründer der Zeitschrift Info3 und des Info3 Verlags, der selbst durch eine Kooperation mit der GLS-Treuhand sein Kapital „neutralisiert“, d.h. dem persönlichen Zugriff der Gesellschafter entzogen hat.

Der Text erschien in erweiterter Form bereits im November 2008 in der Zeitschrift Info3. 

Über den Autor / die Autorin

Ramon Brüll

Ramon Brüll

Ramon Brüll (geb. 1951) gehörte zum Gründerteam der 1976 in Amsterdam ins Leben gerufenen Zeitschrift Info3, damals als mehrsprachige Zeitschrift für soziale Dreigliederung. Er studierte Landschaftsgeographie und ist heute Teilzeitgeschäftsführer des Info3 Verlages.